Как в Corum Group создали эффективную карту развития

Corum Group производит горные машины. Это большие, сложные, надежные механизмы. В 2018 году Corum увеличивал объем продаж, в том числе нового оборудования и в поставках за рубеж. Компания работает в Польше, Эстонии, Казахстане, Вьетнаме, планирует открывать новые рынки.

Михаил Потапов — и.о. генерального директора, который пришел из маркетинга и продаж. После разговора с ним остается ощущение надежности, воли и интеллекта. Текст получился длинный, и за этим чувствуется определенный характер.

В отличие от других героев спецпроекта, здесь мы решили начать с личного.

Сейчас читаю "Без жалости к себе" Эрика Бертрана Ларсена о том, что необходимо определить ключевую цель в жизни, на ней и концентрировать все усилия. Цель нужно визуализировать и составить план достижения. Далее ставить подцели и двигаться к намеченному.

Также нравится книга Пера Дженстера и Дэвида Хасси "Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей".

Из того, что не относится к работе, — "Сила подсознания" Джо Диспенза. Он говорит о том, что будущее формируют наши мысли и желания. Чтобы получить нужный результат, нужно на него настроиться и "притянуть". Силой мысли можно управлять своим будущим — эта идея мне очень близка.

Предпочитаю книги не слушать, а читать. При этом люблю бумажные, а не электронные. В основном читаю книги, необходимые для работы, которые помогают в саморазвитии себя как руководителя и своей компании. Как правило, читаю в самолетах, в очередях, в ожидании, например, пересадки на рейс.

Я общаюсь с таким количеством людей, которые сами из себя представляют ходячие энциклопедии. Окунаясь в бизнес-среду, сталкиваешься со множеством разных опытов, практик, мыслей, которые черпаешь для себя и которые могут быть полезны для дела, которым занимаешься. Самые лучшие книги — это люди, с которыми общаюсь, которые передают знания и опыт.

Полученное в INSEAD образование это, в первую очередь, — не прикладные знание, а понимание того, что мир глобальный и не стоит зацикливаться на чем-то одном: одной компании, одной стране. Те ребята, с которыми я учился в бизнес-школе, — не какие-то там гении. Просто у них есть хорошее базовое образование, они смогли себя проявить в нестандартных ситуациях, построить хороший нетворкинг и сплотить вокруг себя коллективы, которые, по сути, позволили им расти. INSEAD дает возможность дружить и обмениваться опытом на международном нетворкинге. У нас до сих пор есть группа, где днем и ночью люди из разных стран с разными часовыми поясами делятся идеями, роликами, новостями, рабочими и ситуациями из личной жизни.

Нельзя создавать компанию из одних отличников — самый важный takeaway, который я вынес из обучения. В любой команде нужны как управленцы, так и исполнители. Если собрать вместе одиннадцать гениальных Криштиану Роналдо, они проиграют даже команде второй лиги. Каждый должен быть на своем месте, выполнять свою функцию, свою роль — кто-то ведет вперед, кто-то цементирует.

Приложения на моем смартфоне, в основном, о том, как составить маршрут из авиабилетов. У меня в неделю бывает несколько перелетов. Это сложно, но вместе с тем невероятно интересно. Мне нравится быть в движении — новые люди, новые встречи, новые связи. Недавно мы вернулись из Узбекистана, где у нас намечаются весьма серьезные перспективы, и сразу же после нее наша команда улетела на международную выставку горного оборудования в Новокузнецк. В таком ритме я живу большую часть рабочего времени и могу сказать, что это невероятный адреналин. И в работе, и в жизни меня окружают такие же люди.

На первом моем рабочем месте — в "Криворожстали" — у меня был отличный практический тренинг по тайм-менеджменту. Я попал в систему, которая не позволяет изначально что-то перенести на завтра, не подготовить или заболеть. Правила должны быть правилами. К совещаниям нужно готовиться, должна быть повестка, тайминг этой повестки и протокол по итогу, а не просто поговорили и разошлись. К тому же это было государственное предприятие с достаточно строгой системой учета, субординации и прочего. Школу по тайм-менеджменту в "Криворожстали" я усвоил на всю жизнь.

На сон, как обычно, не хватает времени. Как говорил мой отец: "На том свете поспим". При этом за многие годы на должностях разного уровня я понял, что без хорошего полноценного сна не бывает продуктивной работы. Баланс должен быть соблюден. Благодаря планированию времени мне хватает и на отдых, и на дела.

С точки зрения работы мои ближайшие цели — воплотить те амбициозные планы, которые мы для себя определили до 2020 года. Плюс расширить наш продуктовый портфель, а возможно, и периметр компании, усилив ее дополнительными активами.

Из личного — поехать в INSEAD на полную программу МБА.

Больше всего мне помог в жизни совет "нельзя откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня". Можно подумать — а зачем, если у меня и так все хорошо? Какие-то вещи можно не доделать, что-то перенести на завтра. Только ты к этой истории привыкнешь и смиришься, начнешь буксовать, отставать.

Надо себя постоянно выводить из зоны комфорта. Только в изменившихся условиях проявляются твои новые возможности, о которых ты не подозревал.

Не боги горшки лепят. У всех, по сути, достаточно одинаковые возможности, и не стоит жаловаться, что ты не в той семье или стране родился. Это просто отговорки. Жалеть себя — самое последнее дело.

Когда-то давно мне очень помогли слова старшего брата, достаточно жесткие. Я много времени проводил на улице, играл в футбол. Однажды он спросил меня: "Ты понимаешь, что тебя ждет?" Эта фраза вызвала во мне здоровую злость и заставила пересмотреть приоритеты в жизни, что и позволило достичь того, что у меня есть.

Успех Corum стал возможен благодаря самоотверженной работе сотрудников, которые поверили в компанию. Мы объединены общими ценностями, они — маркеры всех наших действий. Клиентоориентированность — ключевая из них. Это философия компании, направленная на развитие долгосрочных взаимовыгодных отношений с клиентами. Мы строим сотрудничество путем глубокой интеграции в бизнес клиентов.

После переломных событий 2014 года мы смогли быстро адаптироваться к изменившейся реальности и найти решения для выхода из кризиса. Освоили утраченные продуктовые линейки потерянных заводов. В производстве сфокусировались на индивидуальных решениях: наши специалисты разрабатывают технику для конкретной шахты и выработки, учитывая все особенности предприятия.

Трансформировали систему продаж, вывели новые и усовершенствовали имеющиеся продукты. Ввели обязательный сервисные пакеты обслуживания нашей техники: для нас важно, чтобы клиент не нес потерь из-за простоев вследствие аварий оборудования.

Внедрение стандартов продаж по европейской системе Miller Heiman позволило нам выйти на новый уровень отношений с клиентами. Система основывается на глубинном анализе потребностей клиента. Часто покупатель видит задачу, но не видит конкретного пути ее решения. Наши конструкторы и менеджеры подключаются еще на стадии тендера, как эксперты. Мы готовим вариант решения, наиболее соответствующий потребностям заказчика.

Такая интеграция — это и комфорт для заказчика, и залог долгосрочного сотрудничества для нас. Тем более что наши сделки растягиваются на месяцы, кварталы, а то и на годы.

Принцип, которому мы следуем в системе продаж: "Покупают не компании у компаний, а люди у людей". Если с кем-то из представителей клиента менеджер не может найти общий язык, так как тот хочет общаться "только с генеральным директором", значит, генеральный директор должен пойти навстречу и заслужить доверие клиента. Работая таким образом, мы узнаем все желания наших клиентов и гибко к ним адаптируемся, предлагая индивидуальные решения.

Мы ищем точки соприкосновения с людьми, стараемся помочь в решении их проблем — как в рамках этой сделки, так и за её пределами. Постепенно нарабатываем и заслуживаем кредит доверия со стороны клиента, переходя на новый, порой даже личный, уровень общения.

Затем в живом общении, придерживаясь win-win культуры, мы вместе с клиентом по кирпичику выстраиваем сделку, которая принесет максимальную взаимную выгоду.

В первую очередь мы работаем в тех странах, где характер добычи и менталитет позволяют действовать в максимальном соответствии с нашим видением: сложные горно-геологические условия с индивидуальным подходом к каждому клиенту.

Находим такие страны путем переговоров — по сути, методом проб и ошибок. Например, начиная с поставки серийных решений в Эстонию, мы пришли к реализации сложного индивидуального проекта. В настоящий момент мы ведем переговоры с компаниями из Турции, Узбекистана, Туркменистана.

В Corum направление маркетинга — обширное и охватывает несколько функций. В первую очередь это поддержка и развитие системы продаж: нужны правильные, обученные, подготовленные люди. Также в продажах должны быть системность — на внешние рынки в первую очередь. Команда продаж постоянно использует CRM-систему — это их рабочий инструмент. Департамент маркетинга поддерживает работу системы и, при возникновении потребности, развивает и расширяет её возможности.

Второе направление, конечно же, маркетинговая аналитика — понимание рынков, клиентов, отраслевых трендов. Без достоверной информации продавцам нечего делать "в полях".

Третье направление — продуктовый маркетинг. В Corum эта функция выведена в отдельное подразделение, которое входит в департамент R&D.

Последнее, но не менее важное, — это маркетинговые коммуникации: выставки, форумы, печатный и digital контент. Они должны быть качественными, продающими и главное — индивидуальными. Клиенту не интересно слушать, что вы умеете делать в принципе, он хочет знать, что вы предлагаете конкретно ему.

Наш логотип акцентирует внимание на основе бизнеса компании — комплексных решениях для горнодобывающего бизнеса. Имя отображает идею нашего бизнеса: Corum происходит от англ. "сore" — ядро, в т.ч. — ядро Земли и "core competences" — ключевые компетенции. Это означает, что мы фокусируемся на предоставлении комплексных решений клиентам, используя для этого наши ключевые компетенции — более чем вековой опыт, мощный интеллектуальный ресурс и лучшие управленческие практики. Правильная "упаковка" помогает донести до клиента наши ценности, независимо от того, с кем мы коммуницируем. Ведь любой бизнес, любая компания состоит из живых людей, и работаем мы с ними.

У нас эффективно работает целый департамент по разработке и инжинирингу новых продуктов — это конструкторы, разработчики новой техники. Есть также менеджеры по продуктовому маркетингу, они формируют для нас стратегическое видение: какой продукт нам нужен в будущем, исходя из понимания ситуации на целевых рынках, где мы хотим присутствовать, конкурентной среды и специфики каждого из рынков.

Они же оценивают тренды, угрозы, возможности. В результате рождается так называемая дорожная карта развития продукта. По каждому виду продуктовой линейки у нас есть такая дорожная карта, где прописано, из чего должна состоять эта линейка.

Источник